Ninguém te explicou o que fazer no primeiro dia. Só te entregaram um time e a esperança de que todo mundo passasse a vender do jeito que você vendia.
Em 45 minutos, ao vivo, a gente descobre em qual das 12 frentes da gestão comercial a sua operação trava — e você sai com o próximo passo escrito. Comprando ou não comprando.
Tudo que fez de você um bom vendedor agora joga contra. E ninguém te avisou.
No aperto do mês, é a sua mão que fecha. E enquanto você vende, ninguém está fazendo o trabalho pelo qual você foi promovido.
Você sabe que aquela proposta pedia uma visita. O vendedor mandou por WhatsApp. O processo existe — só que dentro da sua cabeça.
No dia 25 você percebe que não vem. Aí já não dá pra corrigir: só dá pra explicar.
Você já apertou, já motivou, já ameaçou. O time ouve, concorda — e na semana seguinte está igual.
Entre relatório, reunião e incêndio, o tempo de olhar pra pessoa é o primeiro que some. É o mais caro dos cortes.
Às vezes é isso mesmo. Mas trocar antes de saber se o problema era número ou processo é a decisão mais cara que um gestor toma.
E a ordem em que você procura decide quanto o seu erro vai custar. É por aqui que a sessão começa.
Quase todo gestor começa pelo terceiro. É a explicação mais rápida — e a mais cara. Se o problema era processo e você trocou a pessoa, você pagou rescisão, esperou meses de rampa e o problema continua exatamente onde estava.
Toda operação trava em uma ou duas delas. A sessão serve pra descobrir quais são as suas — e em que ordem mexer.
A virada de "meu resultado" para "o resultado do time".
Abrir as horas que o resto do trabalho vai ocupar.
Saber qual número mexer enquanto ainda dá tempo.
Prever o mês antes de ele acabar e achar o negócio parado antes de ele morrer.
Desenhar as etapas a partir de quem já vende bem na sua casa.
O que cada pessoa faz em cada dia da semana. A sua também.
Soltar a execução sem perder o resultado — e sem virar o gargalo de tudo.
O que muda comportamento, e a conversa difícil que quase todo gestor adia até virar demissão.
Transformar a reunião de cobrança no encontro que desenvolve.
Puxar quem está na média para cima.
Perfil sem clonar o vendedor herói, seleção por critério, rampa — e saber quando cortar.
O incentivo que dirige o comportamento certo. Comissão mal calibrada sabota tudo que vem antes.
Não é apresentação comercial disfarçada. Se no meio da conversa ficar claro que a gente não é o caminho, a gente diz — e o diagnóstico continua sendo seu.
É uma conversa de diagnóstico. No fim, se fizer sentido, a gente apresenta como poderia ajudar — e você decide. Se não fizer, você sai com o diagnóstico do mesmo jeito.
Ajuda, mas não é obrigatório. Se você não tiver os indicadores organizados, isso em si já é parte do diagnóstico — e é mais comum do que parece.
Adianta. A conversa é sobre a sua função, não sobre o orçamento da empresa. Boa parte de quem senta aqui é exatamente gestor contratado.
Não. O trabalho de comandar é o mesmo com 2 ou com 20 — muda a escala, não a função.
45 minutos, online. Você escolhe o horário na tela seguinte, direto na agenda.
As referências de mercado que aparecem na conversa vêm de estudos publicados sobre gestão comercial — custo de contratação equivocada, impacto de acompanhamento individual em atingimento de meta e disponibilidade de tempo de gestores. São dados de mercado, não resultados prometidos.
Você entra sem saber onde a sua operação trava e sai sabendo — com a correção escrita ao lado.